En muchas ocasiones la cultura se presenta como la última frontera del diagnóstico de marketing, o de nuestras intuiciones. Habiéndose agotado las estrategias de venta que solían funcionar en el pasado, o que son utilizadas efectivamente en otros países o ciudades, de repente, ya no encontramos proporcionalidad entre el esfuerzo realizado por el equipo (ventas, técnicos y marketing) y el resultado obtenido. La explicación inmediata es que el mercado cambió, o que el mercado es distinto a lo esperado, de acuerdo a lo planteado en el modelo de negocios original. Tal vez es que la economía no ayuda, desde el punto de vista de un análisis macro, o que el gobierno obstaculiza lo que de seguro funcionaría si no estuviese su burocracia o negligencia. Puede ser. Pero cuando todo lo anterior no tiene sustento suficiente, alguien se saca de la manga la carta de la cultura: «es que se trata de otra cultura. Esa gente piensa de otra manera. Por eso no nos va bien».
Pero, ¿qué es la cultura? Si en efecto fuese la cultura una variable que merece consideración en el análisis del Plan de Marketing, ¿qué significa en términos prácticos? ¿Cómo se le mide? ¿Cómo deberíamos actuar? ¿Será suficiente una nueva segmentación del mercado objetivo? Son buenas preguntas, pero no son fáciles de responder, sobre todo si se realizan desde una lógica corporativa, para la cual lo único importante es el impaciente cumplimiento de ciertas metas de ventas.
Lamentablemente para algunos gerentes embriagados en su afán ansioso, frenético, pragmático y utilitarista, a los que sólo les importa los resultados sin meditar sobre los procesos, la «caja negra» de la cultura del segmento de interés es un problema que debe reflexionarse y que toma tiempo resolver. No queda de otra.
La cultura nace de los individuos. Pero la primera dificultad con la que nos encontramos es que estos individuos no son estáticos. Uno es dependiendo de la circunstancia. No somos la misma persona en el trabajo que en el hogar, ni somos los mismos con nuestros amigos que en una iglesia. Aunque seamos honestos, somos poliédricos, pues constantemente nos adaptamos a los códigos y maneras que las circunstancias nos ofrecen. Es decir, nos asimilamos a las diferentes subculturas de nuestra vida diaria, según sea el caso, con la íntima finalidad de preservarnos. Nuestra identidad es dinámica.
Podría decirse que somos actores y que nos enfrentamos dramatúrgicamente a la vida. Esta, al menos, era la hipótesis de Erving Goffman (Ladner, 2014), quien aseguraba que nunca somos iguales o estáticos en cada uno de los escenarios o frentes que nos sirven de tarima. De hecho, una de las formas de descubrir las verdades que encerramos es provocar en nosotros, voluntariamente o no, un rompimiento del perfomance que hacemos en un lugar, revelando nuestra interioridad o back stage. Por ejemplo, el frente (o tarima) de un ingeniero puede ser su oficina o su lugar de trabajo en campo, pero una vez llegada la hora del almuerzo, se distiende con sus compañeros. De alguna manera se quita el disfraz, lo que recuerda al descanso de los actores en el camerino. Otro ejemplo podría ser el clásico momento jocoso de un hombre que parece ser de tal modo en el bar con sus amigos, hasta que aparece su esposa y se transforma, avergonzado, en quien suele ser delante de ella. En ambos casos, se aprecia el rompimiento (voluntario en uno e involuntario en otro) que desnuda nuestra verdad.
Podría modelarse esta intuición como un juego de máscaras superpuestas que siempre cargamos con nosotros, cubriendo nuestro rostro. En el extremo más sincero, estamos en soledad, sin el peso escrutador de las miradas del otro. En ese momento no tenemos ninguna máscara puesta pues no tenemos a quien actuarle. Para simplicidad del modelo, asumiremos que conocemos nuestra verdad en su pureza, aunque lo cierto es que ni siquiera nosotros mismos nos conocemos, subsumidas nuestras decisiones, sobre todas las cosas, por nuestro inconsciente insondable.
No obstante, apenas salimos de nuestra habitación y nos encontramos con alguien de nuestra familia, nos cubrimos con una primera máscara. Cuando salimos a la calle, nos colocamos otra encima de la primera. Cuando llegamos a nuestro lugar de trabajo, nos cubrimos con otra más. En el otro extremo del modelo, por lo tanto, se tiene al individuo escondido tras n-máscaras, de acuerdo con los escenarios o subculturas en las que se encuentra sumergido.
Variando constantemente entre el rostro desnudo y la superposición de varias máscaras, la identidad del individuo se revela como dinámica y quizás inasible. En términos prácticos de segmentación del mercado, en particular del perfil de las personas que componen el público objetivo, las variables estáticas de edad, género, oficio, etnicidad, ingresos, aficiones, entre otras, son bloques discretos o fotogramas que intentan capturar en el mejor de los casos el flujo dinámico de la película. En muchas ocasiones es un instrumento insuficiente.
Se observa, pues, que la identidad de los individuos es dinámica. Pero ocurre, además, que dicha identidad no permanece aislada, de manera insular, sino que depende de los otros. Yo soy yo y la construcción que los demás han hecho de mí. Más ampliamente, «yo soy yo y mi circunstancia», como decía Ortega & Gasset.
Fue Ortega (Ortega & Gasset, 1929) quien señalaría que el individuo es el nodo central de una red de puntos entrelazados entre sí, siendo estos puntos otros individuos. De esta suerte, el constructo de este individuo depende de sí mismo (el nodo central que le constituye esencialmente) y del tejido de interacciones que lo unen con otros nodos. Su realidad es la de él y al mismo tiempo la de su vecindad. Si cambia la estructura de la telaraña, cambian todos los nodos y cambia el individuo. Por eso se entiende aquello de «si no la salvo a ella [la circunstancia], no me salvo yo].
Por cierto, el hecho de que el marketing tradicional se agote en ciertas fronteras o variables culturales corresponde a una realidad mucho más amplia que aplica para el resto de las disciplinas académicas. Es una consecuencia inevitable del proceso de especialización educativa (o de ignorancia selectiva) que empezó en el siglo XIX. Al respecto, el mismo Ortega & Gasset legó unos pensamientos que gustosamente cito:
«Cuando en 1890 una tercera generación toma el mando intelectual de Europa, nos encontramos con un tipo de científico sin ejemplo en la historia. Es un hombre que, de todo lo que hay que saber para ser un personaje discreto, conoce sólo una ciencia determinada, y aun de esa ciencia sólo conoce bien la pequeña porción en que él es activo investigador. Llega a proclamar como una virtud el no enterarse de cuanto quede fuera del angosto paisaje que especialmente cultiva, y llama dilettantismo a la curiosidad por el conjunto del saber.
El caso es que, recluido en la estrechez de su campo visual, consigue, en efecto, descubrir nuevos hechos y hacer avanzar su ciencia, que él apenas conoce, y con ella la enciclopedia del pensamiento, que concienzudamente desconoce.
[…] Ésta es la situación íntima del especialista, que en los primeros años de este siglo ha llegado a su más frenética exageración. El especialista “sabe” muy bien su mínimo rincón de universo; pero ignora de raíz todo el resto».
Este fenómeno se revierte con un enfoque transdisciplinario, de índole unificadora, lo cual se describirá un poco mejor en las conclusiones de este artículo.
Entretanto, se puede observar que, así como con los individuos, las culturas también se desarrollan de forma dinámica y se entretejen y solapan entre sí. El estudio contemporáneo de la cultura es diferente al que se tenía en los inicios de la antropología, en donde se le modelaba como islas o conjuntos puros y aislados de grupos humanos. En la actualidad, empero, se conoce que las culturas no son homogéneas y que sus fronteras no son claras. Lo que los antropólogos observan es una red compleja de subculturas interactuando, cuyos individuos pueden pertenecer a más de una de ellas. Desde un punto de vista matemático y formalista, estaríamos hablando de una suerte de teoría de conjuntos, de dominios abiertos, con intersección entre ellos y de elementos finitos.
La pregunta más importante, entonces, sería: ¿cómo medir la complejidad de la cultura? ¿Cómo parametrizarla en variables? ¿Cómo operarla para convertirla en información útil de marketing? Bueno, esta pretensión utilitarista es, cuando menos, vulgar; pues se trata de reducir la fenomenología humana a unas variables que faciliten la toma de decisiones corporativas. Sin embargo, este es el problema que hay que resolver, pues sus beneficios son económica y éticamente justificables para todos los involucrados: el investigador, la empresa y el potencial cliente.
Para este difícil movimiento de convertir la melodía continua de un violín en las notas discretas de un piano, se complementan a continuación dos visiones vigentes: la de Sam Ladner y la de Ann T. Jordan. Son dos miradas de las muchas que han intentado empaquetar una metodología para asir las dinámicas culturales y luego compararlas.
Según Ladner (Ladner, 2016), la cultura se puede operativizar de forma robusta y suficiente en valores, creencias y conductas.
Los valores constituyen el marco general de lo que es considerado importante por una cultura. Pueden ser asociados a cinco ejes simultáneos principales:
· Orientación hacia el tiempo, como el enfoque e importancia que la cultura le da a la dimensión temporal. ¿Viven de exaltar lo pasado? ¿Se concentran en el presente? ¿Planifican a futuro?
· Actividad, desde el punto de vista de entender qué acciones son las que se valoran como correctas para vivir. Vivir el momento, mantenerse ocupado o contemplativo, prepararse para el futuro, son algunos ejemplos.
· Relaciones humanas, como la manera correcta de organizar las interacciones humanas: jerarquías, «todos somos iguales», competencia o meritocracia, entre otras.
· Naturaleza humana, como lo que es considerado espontáneamente natural en los seres humanos. Quizás ser bueno, malo o moralmente indiferente; o haber nacido de tal o cual manera.
· Relación con la naturaleza, que puede ser, por ejemplo, cómo las personas interactúan con su entorno natural primario: dominándolo, viviendo en armonía, viviendo sometidas a ella bajo un pensamiento mágico o respetuoso, etc.
Las creencias nos revelan cuál es el significado o superstición que le da la cultura a las cosas. Desde el punto de vista del consumidor, por ejemplo, una taza de café es mucho más que una placentera bebida: es una experiencia, o la excusa para una buena compañía y conversación, o el sinónimo de tranquilidad y meditación. Un producto hecho en China puede ser sinónimo de mala calidad, precios bajos o más bien puede tener el halo de cierta sabiduría ancestral encapsulada. Un software de ingeniería no siempre es un programa de computadora, sino una herramienta que facilita la innovación o incluso un medio para ser reconocido internacionalmente, a través de su uso experto.
Las conductas, por su parte, como la manera en la que los individuos se comportan en función de las leyes que siguen y rompen, se pueden clasificar como:
· Universales, que se resumen en «lo que todo el mundo debería hacer». Por ejemplo, usar zapatos cuando salimos a la calle — en el contexto de la cultura occidental — .
· Especialidades, como variaciones de las conductas universales. En el mismo ejemplo de los zapatos, algunas personas usan tacones, lo que podría revelar el género de estas personas o su clase social.
· Alternativas, como las conductas que no son ideales, pero se toleran pues dependen del gusto de cada quien. Como sería salir a la calle con unos zapatos deportivos muy gastados y sucios. Como son conductas que rompen la regla, revelan mucho de la cultura pues indican indirectamente qué es lo normativo.
· Peculiares, que sería lo que haría la gente extraña o inadaptada a la cultura. Por ejemplo, deambular descalzo en la calle. Estas conductas suelen causar hostilidad en los demás, y señalan las fronteras de lo aceptable. Por lo tanto, aluden a las fuerzas que moldean a los individuos que pertenecen a su respectiva cultura.
Asimismo, Jordan (Jordan, 2013) propone, en primer lugar, que la cultura sea definida como un sistema integrado de ideas compartidas (pensamientos, ideales, actitudes), comportamientos (acciones) y artefactos (objetos) que caracterizan a un grupo de seres humanos. Todo ello podría ser canalizado a través de tres factores fundamentales, a saber: conductas, artefactos y conocimiento.
Al mismo tiempo, las culturas pueden identificarse a través de patrones o características, que en general se enlistarían de la siguiente manera:
· Características compartidas de la cultura. A las culturas se les reconoce a partir de patrones compartidos. Esta es una de las actividades más importantes del investigador o etnógrafo, dado que da cuenta de lo que sobresale del patrón o de lo que se comporta de manera diferente (un enfoque muy parecido al de las conductas peculiares). Se puede inferir que cuando la conducta de un grupo de individuos no comparte la del patrón, entonces es idiosincrática. En un peldaño más arriba, si la conducta de una subcultura no se parece a la de la cultura general que la circunda, entonces podemos deducir que la cultura general está a punto de cambiar, o que la subcultura está experimentando fuerzas complejas, a través de individuos muy diferentes, que la sitúan en un estado transitorio o inestable.
· Características aprendidas de la cultura. La cultura es aprendida. Sin embargo, no lo es en su totalidad pues hay una inercia biológica, encriptada en nuestros genes, que nos determina y no puede despreciarse. En las organizaciones, los procesos de entrenamiento y el trato con los compañeros del trabajo constituyen, a la larga, las creencias compartidas de la subcultura organizacional. Con el tiempo se hace más difícil cuestionar estas creencias (esto es el nacimiento de una ideología), y ante resultados opuestos a la creencia se prefiere cuestionar la ejecución de ésta. Ocurre mucho cuando los gerentes no consiguen resultados en las metas de ventas, y despiden a los vendedores o contratan a más de ellos para subsanar lo que ocurre. En el fondo, lo que sucede podría ser que las estrategias (las creencias compartidas por todos en la empresa) son las equivocadas.
· Características simbólicas de la cultura. Un símbolo es un objeto o evento que es usado para representar otro objeto o evento. En ese sentido, la cultura es un sistema de símbolos, y para aprehender esa cultura hay que aprehender esos símbolos. Este concepto de lo simbólico está muy relacionado con el marco operativo de las creencias según Ladner. Todos los objetos y rituales en una oficina son, de hecho, símbolos.
· Características adaptativas de la cultura. La cultura cambia constantemente. Es dinámica. Por eso es adaptativa. Es este caso, es evidente que la cultura corporativa debe cambiar si también lo hace el mercado. Si este mercado, como cultura circundante, muestra otras preferencias que obliguen nuevos cambios estratégicos en la empresa, entonces todos los empleados de la empresa cambiarán también. Se baila al ritmo del cliente.
Dicho todo esto, los bloques que utilizamos para discretizar la fenomenología de la cultura nos sirven para construir patrones o categorías. Pero a su vez, estos patrones esconden significados. Es la labor creativa y experta del antropólogo (o del marketero investigador) la de construir arquetipos que sustituyan los estereotipos clásicos de segmentación del marketing. Huelga decir que dicha labor debe estar acompañada, además, de un conocimiento histórico y sociológico de la cultura a estudiar. Así como el ser humano es un legado biológico y cultural, también es historia viva; y no es difícil observar en las conductas y significados de hoy la luz reflejada de las costumbres y usos de hace 500 años en el mismo territorio.
Ahora bien, desde el punto de vista corporativo, el liderazgo de este tipo de proyectos exige una postura opuesta a la visión moderna de la especialización profesional, o mejor dicho, el especialismo. No es un mercadólogo especializado en psicología del consumidor, ni un antropólogo aplicado, experto en antropología del consumo, quienes podrán resolver desde sus trincheras la integración fluida entre la cultura, su operativización y la ejecución factible de un plan de marketing. Ambas disciplinas, por separado, se agotan en sí mismas, pues sus miradas angostas fijan ante ellas objetos de estudio diferentes, y se sitúan sobre parcelas minúsculas de conocimiento que nunca se solapan. Asimismo, tampoco pueden ser disciplinas equivalentes en términos jerárquicos, pues en el caso particular de entender mucho mejor el segmento del mercado que nos ocupa, es la lógica comercial la que predomina.
Entonces, se necesita de una visión transdisciplinar, holística, unificadora, que nos devuelva un poco el espíritu de las personas enciclopédicas o polímatas del siglo XIX y anteriores. No hace falta un numeroso equipo multidisciplinario para asimilar las metodologías etnográficas dentro de las tácticas comerciales. Esto sería difícilmente factible en términos de costo de nómina, y a lo sumo podría conseguirse a través de puntuales servicios tercerizados. Sería más razonable una visión humanista de nuestro trabajo diario, recordando que no somos sólo nuestro oficio, sino que anterior a ello somos seres humanos; y que por lo tanto podemos ser legítimamente curiosos y deambular de forma creativa entre varias ramas del saber, sin menoscabo del rigor necesario y del respeto que merecen los expertos. Esto es, tomar de los distintos saberes sus metodologías y ponerlas al servicio de nuestros retos, más que encapsularnos en un único saber y convertirnos, eventualmente, en obreros alienados dentro de la disciplina elegida.
Referencias:
1. Ladner, S. (2016). Practical Etnography. A Guide to Doing Etnography in the Private Sector. New York, United States. Routledge.
2. Goffman, E. (1959). Presentation of Self in Everyday Life. United States. Scotland. University of Edimburg — Social Sciences Research Centre.
3. Ortega y Gasset, J. (1929–2010). La rebelión de las masas. Barcelona, España Espasa Lobros S.L.U.
4. Jordan, A. (2013). Business Anthropology. Texas, United States. Waveland Press, Inc.